Research und Design, um Vaillants klassisches Top-down-Intranet in eine moderne Kollaborationsplattform zu verwandeln — eine, die Mitarbeitende befähigt, das Onboarding beschleunigt und Wissensaustausch fördert.
Vaillant, ein führendes Unternehmen der Heiztechnik, erkannte, dass das bestehende Intranet zum Engpass geworden war statt zum Werkzeug. Gebaut vor allem für Kommunikation von oben nach unten, bot es kaum Werkzeuge zur Zusammenarbeit und wenig Selbstbedienung — zu wenig für eine moderne, verteilte Belegschaft, die digitale Erfahrungen auf Verbraucherniveau erwartet.
Als Senior UX Designer habe ich das Intranet neu gedacht — als soziale Kollaborationsplattform , die Generationen verbindet, das Onboarding neuer Mitarbeitender beschleunigt und die Unternehmenskultur grundlegend verschiebt: vom passiven Konsum von Informationen zum aktiven Teilen von Wissen.
Ein klassisches Intranet in einem Sprung umbauen — und die schrittweise Entwicklung überspringen, die die meisten Unternehmen durchlaufen.
Wir mussten gleichzeitig soziale Funktionen einführen und das Denken der Belegschaft in Richtung Selbstbedienung und Zusammenarbeit verschieben, ohne langjährige Mitarbeitende zu verlieren, die das alte System gewohnt sind.
Die meisten Organisationen entwickeln ihr Intranet schrittweise: statische Inhalte → einfache Suche → begrenzte Zusammenarbeit → soziale Funktionen. Vaillant wollte diesen Weg zusammenziehen und von einem klassischen Top-down-System direkt zu einem zeitgemäßen sozialen Intranet springen.
Fast drei Jahrzehnte Intranet-Entwicklung — zusammengezogen in ein Projekt.
Während öffentliche soziale Netzwerke an Vertrauen und Beteiligung verlieren, gewinnen interne soziale Intranets an Zuspruch. Mitarbeitende wollen Verbindung und Wissensaustausch in einem sicheren, beruflichen Rahmen — aber nur, wenn die Werkzeuge selbsterklärend wirken und kulturell mitgetragen werden.
Das Risiko: „soziale" Funktionen einzuführen, die als aufgezwungene Überwachung wahrgenommen werden statt als echte Hilfe zur Zusammenarbeit.
Das war kein reines UX-Projekt — es war Veränderungsarbeit im Gewand von Softwaredesign. Zu tun war:
Herausfinden, wo das heutige Intranet Produktivität ermöglicht und wo es sie blockiert — über Nutzergruppen und Rollen hinweg.
Beliebte Inhalte und Funktionen erkennen, die bei Mitarbeitenden ankommen und im neuen System erhalten oder ausgebaut werden sollten.
Prüfen, ob sowohl neue Mitarbeitende (digital aufgewachsen) als auch langjährige (veränderungsscheu) das Konzept annehmen.
Ein Konzept schaffen, das Zusammenarbeit, Vernetzung und Austausch wirklich fördert — statt „sozial" nur als Etikett anzuhängen.
Einen interaktiven Prototyp entwickeln, der die zentralen sozialen Funktionen zeigt, und ihn mit echten Mitarbeitenden prüfen.
Anfragen an Helpdesk und Personalabteilung verringern, indem Mitarbeitende sich selbst helfen können.
Mehr Innovation durch bessere Werkzeuge zur Zusammenarbeit und Wissensaustausch über Bereichsgrenzen hinweg.
Kommunikationsaufwand senken durch klarere Informationswege und leichteres Auffinden von Wissen und Fähigkeiten im Haus.
Wir haben einen straffen vierwöchigen Research- und Design-Sprint aufgesetzt, der Tiefe im Verstehen mit Tempo in der Umsetzung verbindet.
Gemeinsam mit den Beteiligten alle relevanten Nutzergruppen kartiert und Fokusgruppen danach gebildet, wie wichtig das Intranet für ihre Arbeit ist. Mit Vertreterinnen und Vertretern jeder Gruppe Tiefeninterviews geführt und Ziele wie Schmerzpunkte gesammelt.
Empathy Maps erstellt, um Sichtweise und Bedürfnisse jeder Fokusgruppe gründlich zu erfassen.
Die Forschung zu Problemstellungen und Design-Hypothesen verdichtet. Personas entwickelt, die das Spektrum von neuen bis langjährigen Mitarbeitenden abbilden.
Klare Problemstellungen formuliert, um den Projektumfang zu schärfen und das Team auf ein gemeinsames Verständnis zu bringen.
Verbesserungen entlang der Reise neuer Mitarbeitender entwickelt und die zentralen Anwendungsfälle festgelegt. Die Abläufe strukturell in Mockups im Markendesign entworfen, damit langjährige Mitarbeitende beim Testen nicht irritiert werden.
Einen Figma-Prototyp gebaut und Usability-Tests mit den Fokusgruppen durchgeführt.
Wir haben zunächst Struktur, Funktionen, Werkzeuge und Inhalte des bestehenden Intranets geprüft und die Rollen im System bestimmt. Diese Ausgangsaufnahme zeigte, was Mitarbeitende schätzten und wo sich Frust sammelte.
Bedarf: tägliche Arbeitsinformationen, Werkzeuge zur Zusammenarbeit, Projektunterlagen.
Verhalten: Vielnutzer, genervt von Ineffizienz, fordern fortgeschrittene Funktionen.
Bedarf: Orientierung beim Einstieg, schnelles Ankommen, Kolleginnen und Unterlagen finden.
Verhalten: digital aufgewachsen, erwartet zeitgemäße Bedienung, von der Informationsmenge überfordert.
Bedarf: Werkzeuge zum Veröffentlichen, Auswertung der Resonanz, Steuerung der Inhalte.
Verhalten: besorgt um die Kontrolle der Botschaft, brauchen einfache Inhaltspflege.
Bedarf: Vertrautheit, möglichst wenig Störung, klarer Nutzen der Änderungen.
Verhalten: veränderungsscheu, an bestehenden Abläufen hängend, skeptisch gegenüber „sozialen" Funktionen.
In der ersten Workshop-Runde schrieben die Teilnehmenden ihre Bedürfnisse als User Stories und stimmten anschließend darüber ab. Die über 40 Stories ordneten sich in fünf Cluster — und die Verteilung der Stimmen zeigte, noch bevor ein einziger Screen gezeichnet war, dass hier nicht vorrangig ein „macht es sozial"-Problem vorlag. Am schwersten wogen Zugang und Auffindbarkeit.
Nutzenden Zugang zur Systemlandschaft der Vaillant Group ermöglichen — Inhalte, Werkzeuge, Systeme.
Nutzenden ermöglichen, Inhalte zu erkunden und zu finden und die Darstellung des Ergebnisses selbst einzustellen.
Nutzenden ermöglichen, Informationen im richtigen Kanal zu veröffentlichen, um die passende Zielgruppe zu erreichen.
Nutzenden ermöglichen, Menschen in der Vaillant Group zu finden, sich zu verbinden und zusammenzuarbeiten.
Informationen und Werkzeuge bereitstellen, die Nutzende im digitalen Ökosystem führen, unterstützen und begleiten.
“I need a flexible und leistungsfähige Suche über alle Systeme, auf die ich Zugriff habe, um schnell und strukturiert den richtigen, eindeutigen, aktuellsten Inhalt zu bekommen — und damit Zeit zu sparen und Frust zu verringern."
“I would wish to have nur EINEN Ort für die Zusammenarbeit, statt Teams, Chatter, Confluence, Slack und SharePoint zu nutzen — um Suchaufwand zu senken und kritische Masse auf einem sozialen Werkzeug zu erreichen."
“I need a klare, vereinfachte Navigationsstruktur, um zu sehen, was es gibt, und schneller und intuitiver zu navigieren."
„Ich muss Inhalte, Werkzeuge und Prozesse außerhalb des Group Net an einem Orterreichen können, um wirksamer zu arbeiten."
„Als Mitarbeiter möchte ich meine Startseite personalisieren können, passend zu meiner täglichen Arbeitsweise, um mich auf die für mich relevanten Inhalte zu konzentrieren."
“I need a Empfehlung, welches Werkzeug wofür in der Systemlandschaft zu nutzen ist, um effizient zu arbeiten — und Parallelwelten zu vermeiden."
“I need a hochverfügbares Group Net, damit ich wichtige Arbeitswerkzeuge jederzeit erreiche."
„Als Publizierender möchte ich ein Werkzeug an einem zentralen Ort für die konzernweite Kommunikation, mit klarer Anleitung — statt mehrerer isolierter, sich überschneidender Werkzeuge."
“I wish to erstellen, veröffentlichen und pflegen — Inhalte und Landingpages für verschiedene Fachbereiche, schnell und in einem direkt sichtbaren Bearbeitungsmodus."
“I want to be beim Vernetzen unterstützt werden — um neue Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen, die für meine Arbeit wichtig sein könnten, und als Vaillant-Familie stärker zusammenzuwachsen."
Was das für die Arbeit bedeutete: die Spitze der Liste dreht sich fast ausschließlich darum, Dinge zu finden und zu erreichen — Suche, Navigation, ein Ort für Werkzeuge, ein Ort für Zusammenarbeit. Daraus wurden „Suche als Fundament" und „Wert der Vernetzung" die leitenden Design-Hypothesen, und deshalb investierte das Konzept zuerst in Informationsarchitektur und erst danach in soziale Funktionen.
Statt Personas für „durchschnittliche Nutzer" habe ich zwei gegensätzliche Archetypen entwickelt, die die Extreme unseres Spektrums abbilden — damit die Lösung an beiden Enden trägt und für alle dazwischen.
52-jähriger Abteilungsleiter, seit 25 Jahren bei Vaillant. Achim weiß im heutigen Intranet, wo alles liegt, und fürchtet, dass „soziale" Funktionen Lärm und Ablenkung bringen. Er hält es für fragwürdig, dass die Vorlieben jüngerer Kolleginnen die Werkzeuge bestimmen sollen, von denen seine Produktivität abhängt.
27-jährige Ingenieurin, frisch von der Universität zu Vaillant gekommen. Nina erwartet digitale Erfahrungen auf Verbraucherniveau und ist von klassischen Konzernsystemen überfordert. Sie muss schnell Menschen finden, die Organisation verstehen und an Einarbeitungsunterlagen kommen, ohne Kolleginnen mit Grundsatzfragen zu behelligen.
Folge für den Entwurf: das Intranet brauchte schrittweise Offenlegung — für Achim einfach und unbedrohlich, für Nina mit den erwarteten sozialen und kollaborativen Funktionen. Einarbeitung wäre nicht nur für neue Mitarbeitende entscheidend, sondern auch für alle, die das neue System erst lernen müssen.
In gemeinsamen Workshops haben wir die Erfahrung in einer „idealen Welt" kartiert und an jeder Station Gelegenheiten gefunden, soziale Funktionen einzuführen.
Zentrale Erkenntnis: der wichtigste Ansatzpunkt sind die ersten Arbeitstage. Wer seine Einarbeitung erfolgreich über das Intranet bewältigt, wird zum Fürsprecher der Plattform; wer sich schwertut, schreibt fortan Kolleginnen E-Mails und meidet das System ganz.
Aus der Forschung und der Abstimmung mit den Beteiligten habe ich vier Kernhypothesen formuliert, die unsere Entscheidungen geleitet haben.
Wer schnell findet, was er braucht, arbeitet effizient. Deshalb ist eine prominent gestaltete, intelligente Textsuche eine zentrale Funktion, die sofort erreichbar und sehr treffsicher sein muss.
Menschen sind für das Unternehmen so wertvoll, wie sie vernetzt sind. Deshalb schafft eine kluge Personensuche über Fähigkeiten und Standorte Wert, indem sie Wissen mit Bedarf zusammenbringt.
Die ersten Tage entscheiden über die langfristige Bindung. Deshalb muss die Einarbeitung so einfach und klug wie möglich sein und das Intranet vom ersten Tag an als erste Anlaufstelle setzen.
Sich mühelos austauschen und auf Beiträge reagieren zu können, ist eine ermöglichende Funktion. Deshalb sollten soziale Interaktionen so einfach und benutzbar wie möglich gestaltet sein und Hürden zur Beteiligung abbauen.
Nutzerziele wurden als Aufgabenabläufe analysiert, als Wireflows entworfen und mit optimierten Abläufen prototypisiert. Vor dem Test mit Vaillant-Mitarbeitenden haben wir mit Team und Kunde iteriert.
Warum wir auf Mockups im Markendesign getestet haben: Achim, unsere Persona des langjährigen Mitarbeiters, steht Veränderung ohnehin skeptisch gegenüber. Graue Wireframes hätten zusätzliche Denkarbeit erfordert — „wie sieht das später wirklich aus?" — und die Rückmeldungen verzerrt. Mockups im Markendesign ließen die Teilnehmenden auf Funktion und Informationsarchitektur schauen statt über die Optik zu spekulieren.
Newsfeed, smarte Communities, Teamseiten, gefilterte Gruppen, Artikelansicht und das Personennetzwerk — alles im Markendesign von Vaillant, damit die Teilnehmenden die Funktion beurteilten und nicht die Optik.
Aufgeteilt in drei Themenblöcke mit je etwa drei Aufgaben. Nach jedem Block sammelten offene Vertiefungsfragen qualitative Erkenntnisse jenseits reiner Erledigungsquoten.
Jeder Block trug den Namen des Workshop-Clusters, für das er antworten sollte — so ließen sich die Erkenntnisse direkt auf die Abstimmung zurückführen.
Jedes Szenario prüfte zentrale Hypothesen: Ist die Suche selbsterklärend? Entdecken Menschen Kolleginnen von selbst? Wirkt Zusammenarbeit aufgesetzt oder natürlich? Orientierung & Unterstützung — das fünfte Cluster — bekam keinen eigenen Block; es kam stattdessen über die offenen Fragen zur Sprache.
Jedes der drei Entwurfsmodelle bekam einen eigenen Aufgabenblock, gefolgt von einem offenen Interviewteil. Ein direkter Vergleich am Ende ließ die Teilnehmenden die Modelle gegeneinander abwägen.
Einordnung und Aufwärmen, bewusst ohne Bildschirme.
Vertiefungsfragen zur Benachrichtigungs-Einblendung im News- und Infostream — wie Menschen empfangen wollen, was sie erreicht.
Die teilnehmende Person erstellt einen eigenen Beitrag und beantwortet anschließend Vertiefungsfragen zum Erstellen.
Alle drei Modelle nebeneinander in verkleinerter Ansicht, damit die Teilnehmenden sie gegeneinander abwägen konnten statt jedes für sich zu beurteilen.
Bewusst eingeplant — jede Sitzung hat zumindest einen Teil davon gebraucht.
Alle Teilnehmenden fanden Informationen und Personen über die Suche. Das einheitliche Suchfeld wurde zur wichtigsten Art zu navigieren und bestätigte die Hypothese „Suche als Fundament".
Neue Mitarbeitende nahmen Diskussionsforen sofort an; langjährige brauchten ausdrückliche Erlaubnis und Beispiele, um zu verstehen, wann man postet und wann man eine E-Mail schreibt.
Kolleginnen und Kollegen über Fähigkeiten zu finden erzeugte Aha-Momente — der Nutzen, im eigenen Haus unbekanntes Wissen zu entdecken, leuchtete sofort ein.
Neue Mitarbeitende empfanden „Erleichterung" beim Anblick einer klaren Einarbeitungsliste mit Fortschrittsanzeige — das nahm der Überforderung des Anfangs die Schärfe.